特にとは？/ アットローン
[ 190] 外務省: ラムサール条約（特に水鳥の生息地として国際的に重要な湿地に関する条約：Convention on Wetlands of International Importance especially as Waterfowl Habitat)
[引用サイト] http://www.mofa.go.jp/mofaj/gaiko/kankyo/jyoyaku/rmsl.html
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湿原、沼沢地、干潟等の湿地は、多様な生物を育み、特に水鳥の生息地として非常に重要である。しかし、湿地は干拓や埋め立て等の開発の対象になりやすく、その破壊をくい止める必要性が認識されるようになった。湿地には国境をまたぐものもあり、また、水鳥の多くは国境に関係なく渡りをすることから、国際的な取組が求められる。そこで、特に水鳥の生息地として国際的に重要な湿地及びそこに生息・生育する動植物の保全を促し、湿地の適正な利用（Wise Use、一般に「賢明な利用」と呼ばれることもある）を進めることを目的として、1971年2月2日、イランのラムサ-ル(カスピ海沿岸の町)で開催された「湿地及び水鳥の保全のための国際会議」において、本条約が作成された（1975年12月21日発効）。 この条約の適用上、湿地とは、天然のものであるか人工のものであるか、永続的なものであるか一時的なものであるかを問わず、更には水が滞っているか流れているか、淡水であるか汽水であるか鹹水（かんすい、注：塩水のこと）であるかを問わず、沼沢地、湿原、泥炭地又は水域をいい、低潮時における水深が6メートルを超えない海域を含む。 本条約は、湿地の生態学上、動植物学上等の重要性を認識し、その保全を促進することを目的としている。主な規定は、以下の通り。 （イ）各締約国は自国の領域内にある国際的に重要な湿地を指定し、指定された湿地は国際的に重要な湿地の登録簿に掲載される（第2条1、2）。 （ロ）締約国は、条約湿地の保全及び湿地の適正な利用を促進するため、計画を作成し、実施すること（第3条）。 （ハ）締約国は、条約湿地であるかを問わず、領域内の湿地に自然保護区を設けることにより湿地及び水鳥の保全を促進し、自然保護区の監視を行うこと（第4条1）。 （1）この条約の実施について検討し及びこの条約の実施を促進するため締約国会議を行うことが定められている（第6条）。具体的には、提出された様々な決議案をもとに、条約事務局や締約国などが同条約の枠組の中で何をすることができ、また何をすべきかを議論し、決議や勧告を採択している。 1980年6月17日に加入書を寄託機関たるユネスコに寄託し、同年10月17日に我が国について効力発生。条約加入の際に「釧路湿原」を登録して以降、締約国会議が開催されるごとに、国内の湿地を条約湿地として指定し、登録湿地数を着実に伸ばしてきた。2002年の第8回締約国会議の時点で、我が国の条約湿地は13か所となった。その後、我が国は条約湿地登録に向けた動きを大きく加速させた。きっかけとなったのは、2005年までに条約湿地数を少なくとも2,000か所にするという第7回締約国会議（1999年）決議である。この決議を受けて、環境省が中心となり、我が国の重要な湿地のリストである「日本の重要湿地500」の中から専門家による検討を経て候補地を選定し、自治体等との調整を行った結果、2005年10月に新たに20湿地が条約湿地として指定され、同年11月8日にその全てが同条約の登録簿に掲載された。これにより、我が国の条約湿地数は合計で33か所となった。 また、我が国は、従来は水鳥の生息地を主な対象として登録を行ってきたが、今回の登録に際してはわが国を代表する多様なタイプの湿地を登録するとの方針のもと、マングローブ林、サンゴ礁、地下水系、さらには水田を含む沼地、アカウミガメの産卵地などこれまであまり登録されてこなかった形態の湿地を条約湿地に指定した。このような我が国の取組に対する条約事務局及び他の締約国からの評価は高い。 我が国は、分担金以外に任意拠出金の拠出を行っており（2003年度：5万スイス・フラン、2004年度：4万スイス・フラン、2005年度1月末現在：8万4千スイス・フラン）、その任意拠出金は、締約国会議及びアジア地域会合への途上国参加支援、アジア地域における湿地保全事業、キャパシティ・ビルディングに利用されている。我が国のこのような貢献は条約事務局や他の国から高く評価されている。 国際協力機構（JICA）によって、「湿地における生態系・生物多様性とその修復・再生及び賢明な利用」、「サンゴ礁生態系の保全管理」、「マングローブ生態系の持続可能な管理と保全」の各研修が実施され、途上国から研修生を受け入れている。 （1）締約国会議で議論されるテーマの範囲は近年特に拡大している。2002年の第8回締約国会議では、生物多様性条約や気候変動枠組条約等の多国間環境条約、環境と貿易、文化など幅広いテーマに及ぶ議論が行われ、過去最多となる46本に上る決議が採択された。また、2005年11月に開催された第9回締約国会議では、2004年末から2005年を象徴する自然災害、貧困削減、鳥インフルエンザなどに関する議論が行われ、25本の決議が採択された。 （2）一方で、議論の対象となるテーマの拡大に伴い、締約国の利害が対立し、合意形成に大幅な時間を要したり、決議の採択時に締約国が留保を付する事態が生じている。これを受けて、決議の起草過程の効率化や透明化、決議の実効性の確保、締約国会議の効率的運営等が新たな課題として認識されてきている。第8回締約国会議の決議を受けて、第9回締約国会議においては一定の改善が見られた。また、このような課題に対する取組をさらに進めていくため、過去の決議を整理していくことが確認された。 （3）第9回締約国会議において、わが国より提案した「ラムサール条約の効果的な履行に地域フォーラムが果たす重要性」に関する決議が採択された。また、わが国が豪州と共同で提案した「東アジア・東南アジア・オーストラリア地域における渡り性水鳥の生息地の保全と持続的な利用に関するWSSDタイプ2パートナーシップ」を含む、「ラムサール条約の枠組みにおける地域イニシアティブ」に関する決議が採択された。 締約国会議では、この条約の財政規則を定め及び定期的に検討し、予算を採択するとされている（第6条5）。締約国は、締約国会議で採択する分担率に従い、予算にかかる分担金を支払うこととなっている（第6条6）。2005年の我が国の分担金は、約71万スイス・フラン（米国に次いで拠出第2位）。 |
[ 191] ビジネスを（特にウェブで）作って率いていく人に贈る18個のアドバイス | Web担当者Forum
[引用サイト] http://web-tan.forum.impressrd.jp/e/2008/03/13/2800
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SEOとは違って、こういったテーマについて話ができるような説得力や経験なんて、僕にはほとんどない。たしかに、僕は何十という検索マーケティングプロジェクトを成功に導いてきたけれど、ベンチャー企業の経営に関わったのはたった1社、つまりSEOmozだけで、僕自身の経験は限られている。だけど、僕は世界のあちこちにあるベンチャー企業で成功を収めた（あるいは収められなかった）CEOや起業家と一緒に仕事をしたり、顔を合わせたりする機会に恵まれてきたんだ。 ここでは、ベンチャー企業のCEOたる者はこんなことをしなくちゃならないとか、やっていいことと悪いことの区別なんてものを偉そうに語るつもりはない。単純に僕個人の経験、つまり僕がうまくやれた点とかしくじった点をみんなにも知っておいてもらいたいんだ。 ほかのCEOの長所や短所を見ていくことで、自分自身（や自分の会社のCEO）を見つめ直すきっかけにしてもらえればいいな。 ウェブのベンチャー企業の世界では特にそうなんだけど、情報をむさぼるように追い求める性格が役に立っている。このおかげで、トレンドの見極めや、次にヒットしそうなものに関するブログの投稿が人よりも早くできるだけじゃなく、このサイトをもっと情報を欲しがっている人の情報源にすることができているんだと思っている。これは、どこかの記者から電話がかかってきて、グーグルの最新のアルゴリズム変更や垂直検索の実装についてコメントを求められた場合にも役に立つ。 何でもかんでも同時にやりたくなっちゃうっていうのは、厳しい締切に追われている人にとってはストレスの溜まりそうな状態なんだけど、これはCEOとってたいてい好ましい性質なんだよね。僕は自分が、メールを読んでそれに回答しながら、メッセンジャーでスタッフとやり取りをし、ドキュメントを編集して、ニュースにざっと目を通すと同時に、ブログ記事の案を練るなんてことができるとわかったんだ。これが物事を処理するのに最も効率の良い方法だとはいわないけど、完全に忘れて手つかずのままっていう作業はほとんどないし、緊急を要する問題はちゃんと優先的に処理できる。 これはさっきのマルチタスクの話と同様、両刃の剣なんだけどね。でも僕は、これが僕の会社を取り巻く人たちやチーム内のすばらしい文化を作り上げているんだと思っている。時々、世間知らずだと思われるくらい楽天的なところが僕にはあって、それも友だちを作ったり、業界内で人脈を築いたりするのに大いに役立っている。ときには報酬をまったく支払おうとしないクライアントに騙されたり、どうでもいいような問題を片づけるのに貴重な時間を割かなくちゃいけなかったりすることもあるけどね。 大きな利益を上げる手っ取り早い手段ばかり考えていると、業界の全体像といったものを見逃してしまう可能性がある。マネージメントで成功するというのは、まだ満たされていないニーズがどこにあって、どうやればそのニーズに応えられるかを広い視野をもって創造力豊かに考えることだ。僕はまた、お金のためだけにビジネスをしている人と、業界全体に役立つことに注意を向けてそれを成し遂げようとしている人を見分けるのは簡単だということも、自分の経験からわかった。すごく楽天的な見方かもしれないが、たいていは後者の人たちが最もすぐれた技術革新を生み出し（最終的には利益も手にし）ていると、僕は感じている。 文章を書く、人前でスピーチする、電話で話す、という3つは事業を築き上げるうえで必須の能力だ。僕にとってこの3つの能力は、業界内で注目を集め、この世界でさまざまな企業や人と長く続く関係を作り上げて、そしてもちろん、ブログを通じて自分の会社を売り込むのに役立った。それから、上手にメールが書ける能力の価値というのも侮れない。というのは、社外の人がCEOに連絡を取る最初の手段はメールだということが往々にしてあるからだ。うまいメールが書ければ、相手の記憶に刻まれ、ブランドとして好印象を与えることができる。 すべてのCEOにこれが必要というわけではないが、僕はウェブベースの市場に身を置いて、ウェブサイト巡りをする（あるいはそれを試みる）人たちを大勢見てきたから、その分余計にユーザーの気持ちがわかるし、彼らが何を必要としているかを理解しようとする気持ちもある。今でも、君がカンファレンスで僕と会ってしばらく一緒に過ごしていても、僕はたぶんほかの人がコンピュータでウェブを閲覧するのをじっとチェックしていることだろう。その人がどんなサイトに行って、どのようにリンクをたどるかってことをね。僕がこんなことをしてるところを見かけたら、それは僕の中にあるユーザビリティ追求の虫が顔を出していると思ってほしい。決して怪しいことをしてるんじゃない。それは約束する。 スタッフの採用で失敗したことがあるというだけでなく、僕は雇い入れた人材を適材適所に配置するのにいつも苦労している。人の長所と短所を透視術か何かのように瞬時に判断できて、長所を活かし、短所を最も抑えられるようなポジションに配置できるCEOが本当に羨ましい。 これはおそらく、僕の最も苦手なことだ。部下が良い仕事をしてくれたときに褒めるのは大得意なんだけど、人の努力にケチをつけるが大の苦手なんだ。そういう事態を避けるために、最近になって僕は、徹底した完璧主義の人間だけを雇うことにした。もし君が自分に対して最も厳しい人間だったら、僕のこの身に染みついた欠点もなんとか補えるだろう。 ベンチャーキャピタルの投資を受けている会社のCEOで、とにかく測定してテストし、厳格に物事を1つ1つ改善していかなきゃ気がすまないっていうタイプの人を知っていたんだけど、その人はあるカンファレンスで「とことん分析好きな人間以外はみんなクビにするべきだ」と言っていた。僕の会社では、クライアント相手の仕事については統計の調査や解析も徹底してやるけど、こと自分たちの会社の伸びについては、可もなく不可もなくという程度の測定しかしていない（この3か月はずっとましになってるけど）。 僕にはいつも自分に言い聞かせておかなきゃいけないことがある。それは、批判が非常に激しくなったとしても、それは所詮インターネット上のことに過ぎず、オフラインの世界に比べると、そこではだれもがずっと大胆で攻撃的になりがちだということ。以前に比べれば、自分自身や自分の会社に対する批判を無視できるようになってきた。けれども、友人が厳しい非難にさらされているのを見ると、いまだに胸の鼓動は激しくなるし、耳がカッと熱くなってくるのがわかる。まだまだ修行が必要だな。 企業なんて独裁社会だ。厳しい決断を下さなければならないとき、それは僕の責任において成される。どんな些細なことでも、社員の賛否を問えば、反対意見や苦情が続出するってことがわかったんだ。もし似非民主主義に基づいて会社を経営したいというのなら、全員の意見を聞いて、それを取り入れた決定をしてみればいい。それでうまくいかないときは、その責任を取る覚悟ができてなくちゃいけない。「内部圧力に屈しました」なんてのは言い訳にはならないのだから。 こんなものはまったく真実ではない。指導者はトレンドに追随するし、業界の著名な人の意見にも従う。スタッフの意見に耳を傾けることさえある。優秀なチームを組織して優れた指導者になるためには、人の能力を見抜いて他人の仕事から新たな発想を得る能力も必要なんだ。他人が考えたものだからというだけの理由でアイデアを低く評価したり、すでに使われている方法だからという理由で、同じことをするのを拒んではならない。革新は確かに大事だけども、プライドに固執して自らの選択肢を狭めるのはとんでもない間違いだ。 僕は過去5年間で、非常に控えめな感じの指導者に何人も会ったことがある。それに僕自身も、精力的なやり手よりも、深い知性を持った人の方が結局は尊敬できるように思う。もしかしたら、ウェブのベンチャー企業のような風変わりな世界だけのことかもしれないけど、強烈大胆な個性が必ずしも指導者にとって最も望ましいとはかぎらない。 これまでに、大半のCEOは飛びぬけて背が高いっていう調査をいくつ目にしたことだろう。188cm以上の人が多いってなってたかな。でも、ベンチマーク・キャピタルのビル・ガーリー氏（厳密にはCEOじゃないけど）を除けば、ウェブのベンチャー企業の世界でそういった背の高いCEOに僕は会ったことがない。 自分の会社の日常的な業務から離れすぎ、そのために苦労をしたCEOを何人か見てきた。スタッフのしている仕事や顧客が利用しているものに興味をもち、他人がそれをどのように見ているのか考えられないようなら、うまく会社を率いる能力を失いかけているおそれがある。ときには自分で出張の手配をし、月に数回はカスタマーサービス宛ての電話やメールを自分でも処理してみることだ。 少しばかり優れた技術や能力、製品に恵まれたおかげで今の地位を掴んだとしても、いつまでもそれにしがみついている必要はない。僕がこの教訓を得たのは、大規模で儲かるコンサルティングのプロジェクトを数多く手がけるか、それとも有料コンテンツに基づくビジネスモデルの開発に取り組むかで、苦しい選択を迫られたときのことだ。今でもお金になるプロジェクトを少しだけ手がけてはいるが、有料コンテンツモデルに賭けて正解だったことは言うまでもない。 自分の仕事を肩代わりしてくれる人間の力を忘れてはいけない。いい人材を雇って最高の能力を引き出すことがうまくできるのならば、その人間に重要で難しい仕事を任せてみるべきだ。多くの場合、状況が厳しいときこそスタッフの本当の価値がわかる。 世界が自分の周りでガラガラと音を立てて崩れていくような気がして、あと1日持ちこたえられるかどうかという思いをしたことは何十回もある。状況は感じているほど悪くないし、朝になれば太陽が再び昇り、思った以上に時間が解決してくれることもあるんだ、という境地に達するまでに、2度や3度はこういう経験をしてみないといけないんじゃないかな。数か月間も懸命に努力してきたスタッフが、その仕事を片付けてくれるかもしれない。報酬を支払ってくれないクライアントも、あと一押しというところまで来ているかもしれない。なかなか売れない製品が、あとちょっとの手直しで大ヒットする可能性だってある。 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